六西格碼職責：MBB(Master Black Belt\黑帶大師):

·      負責確認公司六西格碼管理的開展計劃和項目收益及發展方向。

·      確保六西格瑪管理在公司的嚴格執行。

·      負責公司BB人員的培養及能力的發展。

·      負責項目進展檢查、回顧，及關閉以符合公司的要求和需要。

BB(Black Belt\黑帶):

·      精通六西格瑪工具及其應用。

·      負責公司的綠帶培訓及優化六西格瑪團隊的運行機能。

·      整個項目開展過程，大力支持項目擁有者和倡導者。

·      在項目開展過程中具有推動、溝通和教導作用。

Champion（倡導者）:

·      在職責范圍內為改善項目而建立和維護廣泛的目標。

·      負責項目資源的挖掘及磋商。

·      解決團隊成員之間，或團隊外的人之間等出現的問題。

·      與過程擁有者一起工作，保證項目有一個穩定的結論（保證控制計劃在改進Y上是有效的）。

·      為團隊的信譽負責任。

·      利用DMAIC工具解決日常問題。

GB(Green Belt\綠帶):

·      領導和/或參與六西格瑪項目團隊。

·      理解和應用六西格瑪的方法和工具

·      積極履行項目開展活動及任務。

Project team(項目團隊)：

·      由項目所涉及的有關職能（如：技術、生產、工程、采購、銷售、財務、管理等）人員構成，

·      根據項目性質和范圍確定，人數規定在由5-10人組成，并且包括對所改進的過程負有管理職責的人員和工程師、技術員等。

·      參加項目會議，與小組其他成員合作，完成會議決議項目及組長安排的工作。

經濟效益評價小組：

·      由成本控制部經理擔任組長，負責核算各事業部六西格瑪項目的經濟效益。

·      負責制定、更新核算辦法、解決項目效益核算中的具體問題，并對各項目組的經濟效益進行評審。

六西格瑪管理的戰略目標

1>樹立并確切落實六西格瑪管理宗旨：改進質量,提升流程效率、經濟效益，降低資源成本，提高客戶滿意度。

2>規劃期為二年，本期內建立起功能完整的成熟的六西格瑪組織構架。

3>營造六西格瑪管理法文化：各事業部開設六西格瑪管理法宣傳欄，增強企業文化，加強對立足數據事實的管理理念進行宣傳。

4>整個規劃期間確保公司完成的項目不少于九個。前期選定2～4個事業部作為六西格瑪推廣的對象.

5>各事業部內部確定一名經理級別以上的人員作為事業部開展各六西格瑪項目的倡導者，大力支持公司開展六西格瑪管理的各項工作，承擔起六西格瑪管理在該事業部推廣重任。

6>初期在各事業部選拔不少于兩名工程師參加六西格瑪綠帶培訓，確保六西格瑪管理在各事業部推廣的基礎,配合前期項目的開展工作，并將今后逐漸擴大培訓人員范圍。
六西格瑪項目的實施六西格瑪項目的選擇

1>六西格瑪項目選擇的原則

A: 對業務和客戶潛在的影響力。要對真正有利于顧客和企業經營的項目，能使雙方收益的項目。               

B: 滿足操作層面和提高質量目標方面。如凈成本節約、DPMO、產量等，減少交易流程等。

C: 組織和技術可行性的項目。資源是否可行，即投資回報率。項目是否太大，如太大，則可分割成幾個小項目，應適當劃定項目的范圍。對黑帶第一個項目，因難度適中，便于工作和訓練，難度太大的項目容易造成  失敗。

D: 符合DMAIC條件的項目。當前績效和預期或需要的績效之間有一定的差距。 不能清楚知道問題產生的原因。解決方案還未確定，還未產生最優方案。

E: 緊急的程度。根據客戶、市場、法律的變化，優先考慮。

F: 改革的阻力。先選擇能獲得相關人員充分支持的項目。

2>六西格瑪項目選擇的程序

A: 項目思路的來源：外部來源：顧客的意見，市場的反應，競爭者的態勢，法規法令的變化等，基準分析等等。內部來源：公司的策略，審計的結果，工作中的問題等。

B: 方式：“自上而下”和“向下而上”的二者有機結合。即由領導層根據戰略和審核結果，提出粗略的六個西格馬項目，和由基層管理者根據日常工作中的需解決的難題項目相結合。

C: 程序：需設立六西格瑪項目選擇的書面程序申請表，以使公司上下作出項目的正確選擇,相關領導確認生效實施。在選擇六西格瑪項目中，使用此類表可減少盲目性，使六西格瑪項目的勝利完成打好良好的基礎。（附件1）

六西格瑪培訓：

1>培訓對象:組長、科長級別以上人員，必須先后參加過六西格瑪綠帶培訓。培訓方式：進行培訓+項目輔導的形式，每位綠帶必須至少參與過一個項目。

2>教材的制定：制定一套適合本公司的六西格瑪綠帶培訓教材，立足于公司的現階段情況，符合公司的長遠利益及發展目標。
六西格瑪項目經濟效益核算辦法

1>組織:成本控制部成立六西格瑪項目經濟效益評價小組，負責制定核算辦法、解決項目效益核算中的具體問題，并對各項目組的經濟效益進行評審。組長：成本控制部經理

2>職責：

2.1 效益評價小組組長負責統籌核算六西格瑪項目的經濟效益。

2.2 六西格瑪項目組負責提供與項目經濟效益核算有關的數據，并保證數據的真實可靠；在項目立項時對項目經濟效益進行預測

3>原則

3.1 六西格瑪項目財務評價應遵循財務謹慎性原則。原則上只核算直接經濟效益，收益不得重復計算。對潛在、遠期的收益，只有在可以提供確實數據情況下，才可予以確認，但要在項目立項和驗收報告中進行定性描述；

3.2  項目直接經濟效益=項目實施后節約的成本（增加的收入）-項目實施增加的成本；

3.3  項目實施后節約的成本是指與被評價項目直接相關的、能夠以具體金額衡量的日常性成本節約（項目完成后持續發生的），包括節約的材料成本、人工成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指因實施該項目而帶來銷售收入及其它收入的增加；項目實施增加的成本是指與被評價項目直接相關的，能夠以具體金額衡量的一次性投入，項目完成后不再發生，包括投入的設備、工具及儀器儀表、項目組投入的人工成本和相關費用以及日常運行投入，包括因實施該項目需在日常運行中增加的材料、人工和相關費用。

3.4 項目效益核算定期進行立項時由項目組進行效益預測，預測一年的效益及項目生命周期的總效益；項目周期少于一年按實際生命周期計算。經濟效益評價小組只對預測的計算方法進行指導，不對計算數據進行確認。項目完成后由經濟效益評價小組核算一年實際效益，并對項目生命周期的總效益進行預測。

3.5 對項目生命周期的總效益進行預測時，項目新增投入的固定資產按原值計算；對一定時間（三個月或一年或其它）經濟效益進行預測或核算時，投入的固定資產按折舊費計入，折舊期限等于項目生命周期，但最長不超過3年。

4>核算流程立項→效益預測→預測方法確認→項目完成→實際效益核算→項目評價→結束

5>核算過程

5.1 六西格瑪項目組提供項目介紹及核算所需數據：（附件2）表中數據由6σ項目組根據項目實際情況填寫，由本項目黑帶和倡導者簽字后報經濟效益核算小組。

5.2 項目經濟效益核算小組根據六西格瑪項目組提交的基本數據，進行審核后核算項目直接經濟效益，一周內將核算表結果反饋項目組。如基本數據無法審查，效益小組可不出具項目經濟效益意見。（附件3）---單位人工成本，按研發類45元/小時、管理類35元/小時、職工12元/小時；---故障成本，包括可修復不良品的修復成本和不可修復不良品的制造成本（包括重復檢驗成本）；---節約的成本=原有水平下的實際或設計總成本（制造成本+故障成本）-改進后的實際或設計總成本（制造成本+故障成本）；---項目投入，指因實施該項目而增加的一次性投入，包括設備（固定資產及購買的軟件設備等）、人工（項目組人員直接投入的人工成本）及其它相關費用（培訓、差旅、交通等）；---項目凈收益=項目節約的成本-項目增加的成本。

5.3 六西格瑪項目經濟效益評價小組按照六西格瑪推廣小組的要求，定期對各事業部的六西格瑪項目進行評審。（附件4、5）